ComColors

ComColors is een unieke en simpele manier om uw persoonlijkheid en die van iemand anders in beeld te brengen.  Het helpt om de relaties te optimaliseren.

Behave Consulting bvba zorgt voor  een Nederlandstalige licentie in deze persoonlijkheidstraining.     Gedurende een periode van 7 dagen gesprek over 1 trimester kan u deze licentie bekomen.   Indien U slaagt in de finale test zal u zelf aan de slag kunnen met dit systeem.  De persoonlijkheidsanalyse kan gebruikt worden in verschillende domeinen zoals: selectiegesprekken, interne communicatie, teamwerking, salestraining, coaching en leidinggeven.

Twijfel niet ons te contacteren voor meer informatie.

 

Bewaren

Bewaren

Bewaren

De kracht van empathie.

In menige discussies over samenwerking en communicatie hebben we regelmatig het woord empathie horen vallen. Empathie gebruiken is een krachtig middel om beter te communiceren. Vele mensen zoals zoals de
leraar voor zijn klas, de chef tegenover zijn medewerkers, de trainer coach, de zaakvoerder, de politieker, de dokter, de verkoper, de It consultant, de directeur en nog vele andere mensen kunnen empathie goed gebruiken. Empathie geeft u de kracht om op een neutrale manier veel informatie te halen uit de andere zoals de waarden, de drijfveren, de leefwereld, culturele informatie en diverse informatie die belangrijk kan zijn. Empathie brengt u op een hoger niveau van abstractie waardoor uw
aanpassingsvermogen verhoogt. Hierbij volgen dan ook enkele praktische technieken om uw empathie te
verhogen.

Empatisch luisteren

Empatisch luisteren mag dan misschien niet haalbaar zijn in alle praktische situaties – het is wel de sleutel tot succes bij het voeren van formele en informele managementgesprekken zoals review-, functie-. evaluatie en planningsgesprekken. Empatisch luisteren bestaat erin om te luisteren totdat we een bepaald resultaat hebben bereikt. We gaan hierbij eerst bewust de tijd nemen om zich in te leven in het referentiekader van de ander. Met stelt als het ware de diagnose op om daarna het advies te geven met enkele voorschriften precies zoals een dokter te werk gaat.

De meesten onder ons luisteren niet met de intentie om oprecht te begrijpen, maar met de bedoeling om van repliek te kunnen dienen. Bewegingen van en rond de mond verraden hoe vaak ze bezig zijn met het
voorbereiden van hun repliek. Ze filteren wat ze horen met hun eigen paradigma’s en referentiekaders.
Concreet uit zich deze attitude in onderbrekingen en zinsneden zoals:

“O, ik weet exact hoe jij je voelt”
“Ja, ik heb ook hetzelfde meegemaakt. Ik zal je mijn ervaringen eens vertellen …”
“Je moet je daarover niet zo druk maken. Je komt er zo ook wel uit. Ik zat namelijk zelf al eens in een gelijkaardige situatie. Dat zat zo…

Empatische luisteraars slagen erin situaties te bekijken door de ogen van hun gesprekspartners. Ze hebben daarbij oor voor feiten en gevoelens die de ander ervaart.
Empatisch luisteren wil niet zeggen dat je automatisch akkoord bent met de gesprekspartner. Enkel dat je hem oprecht begrijpt vanuit zijn referentiekader. Hierdoor heb je een geweldig instrument in handen om een band te smeden, en om échte relaties tot stand te brengen.

De Amerikaanse psycholoog Maslow benadrukte dat het gedrag van mensen kan verklaard worden uit hun noodzaak om behoeften te bevredigen. Het bevredigen van fysiologische behoeften (zoals eten, drinken, onderdak vinden) is de basisdrijfveer voor menselijk gedrag. Deze fysiologische behoeften zijn voor de meesten onder ons permanent bevredigd. Wij putten onze drijfveren dan ook uit een hoger niveau van behoeften: de psychologische behoeften. Concreet de behoeften aan sociale acceptatie, waardering, begrepen worden en zelfrealisatie/zelfsturing. Daar zijn we op uit.
Empatische luisteraars komen tegemoet aan de psychologische behoeften
van hun gesprekspartners. Omdat ze allereerst gehoor geven aan de
psychologische behoeften van hun gesprekspartners om begrepen en gewaardeerd te worden. en in hun zelfrealisatie/zelfsturing ondersteund te worden, hebben ze vervolgens meer succes met het realiseren van door hun gewenste doelstellingen en resultaten.

Empatisch luisteren vraagt durf en moed. Je schept gaandeweg het
vertrouwensklimaat dat empatisch luisteren mogelijk maakt. Als
empatische luisteraar stel je je open voor het referentiekader van de
ander. Je wordt daardoor kwetsbaarder en meer beïnvloedbaar. Dat is
het risico van empatisch luisteren en ook de paradox. Want om ultiem
zelf invloed en impact te kunnen hebben op jouw gesprekspartner, moet
je je eerst zelf kwetsbaar en beïnvloedbaar opstellen. Je attitude
moet gericht zijn op oprecht begrijpen.

Wanneer we erin slagen om eerst oprecht te begrijpen, zullen we erin
slagen om met meer succes zelf begrepen te worden door de ander.

Empatisch luisteren is een actieve, intensieve bezigheid. Je
concentreert je volledig op de boodshap van de ander en je nodigt de
ander zowel verbaal als non-verbaal uit om werkelijk te zeggen wat hij
denkt en voelt.
Als actieve bezigheid wordt empatisch luisteren aangevuld met
‘samenvatten’ (met oor voor feiten én gevoelens) ‘controle
vragen stellen’, ‘stimulerende vragen stellen’ (zie hoofdstuk 9:
GROEI-vragen) en een corresponderende lichaamstaal.

We keren terug naar Covey. De dialoog tussen vader en zoon op basis
van empatisch luisteren, kan er zo uitzien:

“Tjonge, pa, ik ben het zat! School is flauwekul!”
“Je voelt je echt rot daar” (luisteren en weergeven van feiten en
gevoelens in eigen woorden)
“Absoluut. Je hebt er helemaal niets aan. Ik steek er niets van
op”
“Je hebt het gevoel dat school niet goed voor je is” (luisteren,
is het dat wat je bedoeld?)
“Ja, ik leer er niets waar ik wat aan heb. Ik bedoel, kijk nou eens
naar John. Hij is van school gegaan en hij doet iets met auto’s. Hij
verdient geld. Daar heb je wat aan.”
“Je hebt het gevoel dat John het uitstekend heeft aangepakt”
“Nou, in zekere zin wel. Hij verdient nu geld. Maar hij komt
zichzelf nog wel eens tegen …”
“Je denkt dat John dan het idee krijgt dat hij de verkeerde
beslissing heeft genomen.”
“Dat moet haast wel. Kijk eens naar wat hij opgeeft. Ik bedoel,
zonder scholing kun je het tegenwoordig schudden”
“Scholing is inderdaad belangrijk”
“Ja … … Ik maak me wel zorgen. Je zegt toch niets tegen mama
hé”
“Nee hoor”
“Ik bedoel niet echt. Och, je kan het haar wel vertellen. Ze komt er
toch wel achter. Ik moest vandaag op school een stuk lezen. En wet je
wat ze zeiden? Ze zeiden dat ik lees op het niveau van de tweede klas!
De tweede klas! En ik zit in de vierde klas … Ik zak, pa. Als ik dan
toch zak, kan ik net zo goed van school gaan.”
“Je voelt je verscheurd, om het zo maar eens te zeggen. Je zit in
een dilemma.”
“Pa, wat moet ik doen?”

Door eerst begrip te tonen, heeft de vader zijn zoon zover gekregen
dat hij zich openstelt voor advies en gedachtewisseling op grond van
evenwaardigheid.

Teamwerk: stand van zaken.

 

Is teambuilding nog in vandaag ?  Het antwoord op deze vraag is genuanceerd.  Uiteraard blijft het bouwen van teams enorm belangrijk.  De medewerker die voor het team werkt en zich  inzet heeftaltijd meer aanzien dan de doorsnee medewerker.   Ook zal een gehecht team beter functioneren en zorgen dat alle leden van het team de nodige resultaten halen.  Hierbij speelt elk teamlid een bepaalde rol of functie.   Vandaag staan teams continu sterk onder druk omwille van de hogere verwachtingen of resultaten die het team moet ophoesten omwille van de crisis, de concurrentiële markten, de verhoogde eisen van de klanten en de verlaagde marges inzake winstgevendheid.  Meer en meer zijn vaste kosten voor de inzetbaarheid van medewerkers enorm hoog hetgeen leidt naar meer flexibileit inzake personeelsstatuut zoals interimmedewerkers of zelfs freelance medewerkers volgens de aard van de functie.  De mentale weerbaarheid van het team staat dus onder sterke druk.  De ontwikkeling van deze weerbaarheid binnen het team is dus van groot belang om succesvol te zijn. En hierin spelen andere factoren een essentiële rol die buiten het karakter liggen van het individu zelf.   We stellen vast dat de weerstand tot stress, de kortere recuperatiemomenten, de snelheid van reageren binnen het team, de continue druk op het team ervoor zorgen dat alle goede voornemens tijdens een teambuildingsessie tot niets herleid worden.   Daarom hebben we enkele belangrijke accenten rond teamworking verbreed en verlegd.   Op basis van een stuurgroep van experts zijn we tot nieuwe inzichten gekomen die het teamwerk van vandaag aanzienlijk verankert.  Dit zorgt  voor een betere stabiliteit van het team en de organisatie zelf.   Het praktijkgerichte programma dat we ‘Challenge of working teams’ noemen geeft de nodige tools en instrumenten aan die verrijkend zijn voor u en uw team.  Het programma is realistisch uitgewerkt met simpele, éénvoudige of begrijpbare instrumenten zodat iedereen snel mee is en klaar staat voor de challenge.

Bewaren

Transactief geheugen is meer dan een gesprek !

 

In zijn boek ‘Het Omslagpunt’ of the ‘Tipping Point’ van M. Gladwell is het transactief geheugen als een soort lange termijn geheugen waar je de kwaliteit, competenties, talen van mensen niet vergeet omwille van de werking van het geheugen. Een groot deel van informatie dat wat we kunnen terugvinden is in feite buiten ons geheugen opgeslagen. We doen geen moeite om bijvoorbeeld telefoonnummers te onthouden. We weten wel waar we ze kunnen vinden: in het telefoonboekje.
We weten per se ook niet wat de hoofdstad van Paraguay of een ander afgelegen land. Waarom zouden we ons daar druk over maken? Het is veel éénvoudiger om een atlas te kopen of even de zoekmotor van Google in te schakelen. En wat nog belangrijker is dat we informatie opslaan bij andere mensen. Paren doen dit continu. De psycholoog Wegner poneert de stelling dat mensen die elkaar goed kennen een impliciet gemeenschappelijk geheugen creêren, een transactief geheugen systeem, dat gebaseerd is op inzicht in wie het geschiktst is om bepaalde informatie te onthouden. ‘Relatievorming wordt opgevat als een proces van wederzijdse zeldfonthulling.’ Verder maakt het transactief geheugen deel uit van wat met intimiteit wordt bedoeld. Het verlies van deze informatie maakt een scheiding ook zo pijnlijk. Vroeger konden ze immers over hun ervaringen praten en tot een gezamenlijk inzicht komen.  Na de scheiding vervalt de steun om te kunnen rekenen op het geheugen van de partner.  Verlies van het transactief geheugen wordt ervaren als verlies van een deel van de eigen geest.
In een gezin is de ontwikkeling van een gedeeld geheugen nog opvallender. We weten telkens waar we heen moeten om een antwoord te krijgen op alledaagse vragen. Denk maar aan de situatie waarbij je uw sleutels niet meer kan vinden en beroep doet op de partner om te horen waar ze wel liggen. Of beroep te doen op de zoon om te weten te komen welke apps interessant kunnen zijn.
Zo ontstaan in een gezin specialismen. Het kind van dertien de computerspecialist, omdat hij ook de meest aangewezen persoon is om nieuwe informatie over de gezinscomputer te onthouden.
Omdat ook onze mentale energie beperkt is, concentreren we ons op wat we het beste kunnen.
Wanneer elke persoon door de groep erkende verantwoordelijkheid draagt voor bepaalde taken en feiten, is grotere efficiëntie onvermijdelijk zegt Wegner. Elk gebied wordt beheerd door een zo klein mogelijk aantal personen en de verantwoordelijkheid ervoor is duurzaam en wordt niet op basis van de omstandigheden steeds weer aan anderen toebedeeld. In het productiebedrijf Gore weten ze hoe het ‘weten’ ontstaat. ‘Het gaat er niet alleen om of je iemand kent. Het gaat erom of je hem goed genoeg kent om van zijn vermogens, vaardigheden en voorliefdes op de hoogte te zijn. Dat is wat je prettig vindt, wat je doet, wat je graag doet en waar je werkelijk goed in bent. Het gaat er niet om of je sympathiek bent of niet.’ Bij het transactief geheugen moet je mensen goed genoeg kennen om te weten wat zij weten en goed genoeg om erop te vertrouwen dat ze thuis zijn in hun specialiteit. ‘Het is de herschepping, op het niveau van de organisatie, van het soort intimiteit en vertrouwen dat binnen een gezin bestaat.’
Bij een hightechbedrijf als Gore, dat ten aanzien van zijn positie op de markt afhankelijk is van zijn vermogen te innoveren en snel te reageren op een veeleisende en ontwikkelde klantenkring is dit allesomvattende geheugen van doorslaggevend belang. Het maakt het bedrijf ongelooflijk efficiënt. Het betekent dan ook dat je sneller dingen voor elkaar krijgt of het antwoord op een probleem sneller ontdekt.
[/lang_nl]

[lang_fr]

Dans son livre «Le Tournant» ou en Anglais le «Tipping Point» M. Gladwell décrit la mémoire trans-actif comme une sorte de mémoire à long terme où vous n’oublieez pas l’information sur le talent, les compétences, les langues des gens en fonction de la mémoire (trans-actif). Un grand nombre d’informations que nous pouvons trouver est actuellement stocké en dehors de notre mémoire. Nous n’avons pas pris la peine de se rappeler par exemple des numéros de téléphone. Nous savons où nous pouvons les trouver: dans le livre de téléphone. Nous ne connaissons pas le nom de la capitale du Paraguay ou dans un autre pays lointain. Pourquoi devrions-nous nous inquiéter à ce sujet? Il est beaucoup plus facile d’acheter un atlas ou même employer le moteur de recherche de Google.  Et ce qui est plus très intéressant c’est que nous gardons constamment les informations d’autres personnes. Les couples le font en permanence. Le psychologue Wegner pose l’idée que les gens qui ont une mémoire partagée ou collective sont apte de créer un système de mémoire trans-actif, qui est basé sur la compréhension et de ce qui est le plus approprié de se rappeler. Cette relation il la considère comme un processus de découverte mutuelle. En outre, la partie de la mémoire trans-active fait partie de ce qu’on appelle l’intimité. La perte de cette information rend un divorce ainsi si douloureux. Auparavant, ils étaient proche et pouvaient s’entretenir sur leurs expériences, valeurs pour trouver une compréhension commune. Après la séparation, le soutien à pouvoir compter sur la mémoire du partenaire s’est envolée.  Cette perte de mémoire trans-actif est perçu comme une perte d’une partie de son âme.  Dans une famille, le développement d’une mémoire partagée est encore plus frappant. Nous savons toujours où aller pour obtenir des réponses
aux questions du quotidien. Considérons la situation où vous ne pouvez pas trouver vos clés et ou vous faites appel à votre partenair pour entendre dire où elle se trouve. Ou on fait appel au fils pour connaître les applications les plus intéressantes. Il en résulte la création de spécialités ou experts dans la famille. L’enfant de treize spécialiste en informatique, car il est la meilleure personne pour se souvenir de l’application ou de chaque nouvelle information à ce sujet. Parce que notre énergie mentale est limitée, nous nous concentrons sur ce que nous faisons de mieux. Quand une personne autorisée par le groupe porte la responsabilité de certaines tâches et des événements, une plus grande efficacité est inévitable dit Wegner. Chaque zone est gérée par le plus petit nombre possible de personnes ainsi que la responsabilité sur cette zone. Dans la production chez Gore ils savent gérer le comment du «savoir» par produit. “La question n’est pas seulement de savoir si vous
connaissez quelqu’un  assez bien pour connaître ses aptitudes, ses compétences et ses passions. Savoir si vous êtes à l’aise avec ce que vous faites, ce que vous aimez faire et dans quoi vous êtes vraiment bon. Il ne s’agit pas de savoir si vous êtes sympathique ou non.  Grâce à la mémoire trans-active vous pouvez connaître les gens assez bien pour savoir ce qu’ils en savent et qu’ils sont à l’aise dans leur spécialité. “C’est la re-création, au niveau de l’organisation, le genre d’intimité et de confiance qui existe au sein d’une famille.” Dans une entreprise de haute technologie comme Gore, qui se doit une capacité à innover et à répondre rapidement à une clientèle exigeante et en fonction de sa position sur le marché, cette mémoire globale a une importance décisive. Il rend l’entreprise très efficace. Cela signifie également que vous faites avancer les choses plus vite ou que la réponse à un problème découvert se resoud plus rapidement.

[/lang_fr]
[lang_en]

In his book “The Turning point ‘or the’ Tipping Point ‘ from Mr. Gladwell is the trans-active memory as a kind of long-term memory where you get the quality, skills, languages of people without missing information. A great deal of information that we can find is actually stored outside our memory. We do not bother to remember for example phone numbers. We know where we can find them: in the phone book. We also do not know what the capital of Paraguay or another country is. Why should we worry about that? It is much easier to buy an atlas or even turn. Google’s search engine.  More important is that we  store information in our memory from other people. Couples do this continuously. The psychologist Wegner sticks to the idea that people who know each other well create a trans-active memory system, which is based on understanding of who is most suitable to remember certain information. “Relationship formation is as a process of mutual understanding.” Furthermore, the trans-active memory is part of intimacy information. The loss of this information makes a divorce so painful. Before the divorce they were free to talk about their experiences and feelings in order to come to a common understanding.  To be able to rely on the memory of the partner is no longer existing. Loss of trans-active memory is perceived as a loss of a part of the own spirit.  In a family is a shared memory very usefull.  We always know where to go to get answers on everyday questions.  Consider the situation where you can not find your keys and appeals to the partner to hear where they are. Or appeal to the son to find out which apps can be interesting. This results in  family specialties or expertise. The child of thirteen can be computer specialist, because he is the best person to remember this information.  New information on the family computer belongs to the child.  Because our mental energy is limited, we concentrate on what we do best. When any person authorized by the group takes responsibility for certain tasks and events, greater efficiency is inevitable says Wegner. Each area is managed by the smallest possible number of people and the responsibility for it is durable and will not be assigned to others again and again according to the circumstances. In the production department of the company Gore they know how to ‘know’ occurs. “The question is not only whether you know someone. It’s about whether you know him well enough in his ‘being’, his abilities, skills and passions. That’s what you’re comfortable with, what you do, what you enjoy doing and in what you’re really good in.  It is not about whether you are sympathetic or not. ” In using the trans active memory you have to know people well enough to know what they know well enough in order to trust them in their specialty. “It is the re-creation, at the level of the organization, the kind of intimacy and trust that exists within a family.” In a high-tech company like Gore with its position on the market, which is able to innovate and give responses quickly to a demanding clientele is this comprehensive memory of decisive importance. It makes it an incredibly efficient company. It also means that you get things done faster and get answers to a problem even faster.

[/lang_en]

 

De leiders en de toekomst.

Hoe staan leiders tegenover de toekomst en hoe gaan we zelf om met veranderingen binnen onze werkomgeving ?

Iedereen van ons is wel eens geconfronteerd met veranderingen. De zaakvoerder die zijn zaak doet evolueren, de manager die zijn teamleden aanstuurt naar nieuwe werkmethodes of de leider die zijn identiteit wil doorgronden. Naarmate we onze talenten willen ontwikkelen en ervoor gaan, zoals Rocco Granata in de film ‘Marina’ van Stijn Coninckx, verdiepen we ons meer en meer in de kracht van onze intrensieke motivatie. We ontwikkelen respect voor de hulpmiddelen en de relaties die ons omgeven. We disciplineren onze inzichten en groeien in integriteit. Het leven krijgt meer zin en inhoud. We verwerven empowerment en worden een bron van empowerment voor onze omgeving. Doordat we een diepgaande verandering in onszelf hebben doorgemaakt, zijn we in staat diepgaande verandering teweeg te brengen in de ons omringende systemen. Een valkuil is de kijk op een oppervlakkige manier, het zien van weinig mogelijkheden en het voelen van weinig respect. Hierdoor ontstaat zinloosheid en het sterven van het ik. We staan dus uiteindelijk voor een dilemma namelijk de keuze maken tussen de diepgaande verandering of het langzaam sterven.
Uit talrijke opdrachten en vanuit de samenwerking met enkele van onze partners weten we dat elke snaar die we aanraken een gevoelige kan zijn. Mensen willen zich verdedigen, oudere vetes worden bovengehaald, boodschappen hebben geen invloed meer, men houdt vast aan hetgeen men kent en weet, kennis wordt macht of men accepteert de feedback niet omwille van wrok of andere innerlijke redenen. Uiteraard spelen deze percepties een belangrijke rol die we als procesbegeleider zeker begrijpen en met voldoende respect weten om te buigen naar veranderingskansen. Ook zal de persoonlijkheid van iemand een invloed hebben op die verandering. Het concept van gebruiken we om ontwikkelingspunten van de persoonlijkheid te visualiseren zodat de medewerker vanuit zijn ‘ik’ zich beter kunnen situeren tegenover de verandering. De zelfkennis en het vertrouwen in onszelf wordt hierdoor sterk benadrukt.De toekomst van leiders. Goede leiders hebben meestal een goed oog om nieuwe perspectieven te zien. Ze namen dan ook veel geduld of voldoende tijd hun visie tot uiting te brengen. Het aha erlebnis komt niet zo maar naar boven. Het is een proces van denken en overdenken.

Bewaren

Google en het scannen van boeken.

Er is een enorme juridische discussie ontstaan over google die gestart is met het scannen van boeken. Deze boeken kunnen op google gevonden worden, gelezen en zoals big brother is watching you, weten dat je dat boek zou kunnen gelezen hebben. Ook kan google een nieuwe commerciële wending geven aan deze weesboeken. Is dit nu een positieve wendng of een negatieve wending ? U mag reageren op deze post om zo de discussie op te starten. De discussie is zo interessant omdat ze enerzijds ons gans intellectuele patrimonium raakt die nu in handen is van google. Anderzijds betekent digitalisering dat dit patrimonium ook nu ter beschikking staat van talrijke lezers die anders deze informatie niet zouden kunnen lezen. Behave consulting doet dus mee aan de discussie en staat open voor uw ‘comments’. De discussie is vandaag in handen van advocaten die er geld mee verdienen en vanuit verschillende wetten hun gelijk kunnen halen. Ik vergelijk het met een wapen. Je kan het als een pronkstuk gebruiken of in een vitrine laten blinken maar het kan ook een vernietigend wapen worden. Dus voor mij is de intentie of het doel ervan als een vorm van juiste waarheid beschouwd worden. Wat google dus ermee wil doen is volgens Behave de kernvraag of het kernbetoog.

De manager als coach.

DE MANAGER ALS COACH

De manager in zijn functie heeft talrijke taken die hij moet uitvoeren zoals : netwerken, controle houden op cijfers en marktgegevens, beslissingen nemen, aansturen van mensen, intern goede relaties onderhouden met de verschillende diensten en betrokken worden in de beleidsvoering via vergaderingen of werkoverleg. De druk kan zeer hoog zijn en het gevoel van stress kan door marktomstandigheden (probleemsituaties, fusies, herstructureringen of strategische veranderingen) hoog oplopen. Dit leidt dan tot hectische toestanden met een emotionele druk die kan leiden tot frustratie, angst, woede of
demotivatie. Financiële aspecten zoals een hoge vergoeding met extra voordelen kunnen wel helpen om balans te krijgen met zijn privéwensen. Doch deze compensatie smelt als sneeuw voor de zon door de hoge mentale druk. En toch kan extra energie gevonden worden door prioriteit te geven aan het coachen. Coachen of mensen verder helpen hun objectieven te halen kan veel goed doen aan het team en de sfeer. Zichzelf onder controle houden en zichzelf managen is hierbij een essentiële vereiste. Je moet je goed voelen in je vel alvorens anderen te helpen.
Graag geven we hierbij enkele raadgevingen volgens 3 niveaus:
De manager zal de juiste prioriteit weten te leggen en voldoende waarde geven aan de menselijke dimensie van het coachen. Tijdens het coachen kan de manager zich op een objectieve manier opstellen met als voornaamste competentie het goed kunnen luisteren. Dit veronderstelt geen onderbrekingen doen via eigen interpretaties. Met een neutrale houding zal hij het standpunt van de medewerker beter kunnen begrijpen en de fundamentale noden inzake ontwikkeling en prestatie van de medewerker beter gaan inschatten. Dit is het eerste niveau gericht op het operationele of ook wel contextniveau. Een vorm die al eerder
gekend is in de sales noemen we “Field coaching”. De coach gaat mee en er wordt goed verkocht. Hier is de valkuil dat de coach zelf de expert gaat spelen terwijl de coachee hierdoor niet de kans krijgt om de mist in te gaan. Want één van de vele basisprincipes tijdens het coachen is het geven en ontvangen van feedback die als bron dient voor verandering en ontwikkeling. Doet hij dit niet dan zal hij niet weten wanneer zijn coachee de mist inging.
Op het tweede niveau komen wij op het relationele terecht. Hoe is de relatie met de chef of de manager ? Laat de coach voldoende ruimte om op het relationele vlak de relatie te optimaliseren. Welke zijn de spanningen op dit niveau ? Hoe zit het met de manier van communiceren ? Is de verhouding baas ondergeschikte in balans ? Is de communicatie assertief ? Onderscheid maken tussen feiten, gedragingen of attitudes helpen hierbij om het gesprek een goede richting te geven.
Dit leidt ons naar het derde niveau namelijk: het organisatorische.
Voorbeelden zoals: onduidelijkheid over taakuitvoering of de organisatiestructuur, cultuur van leidinggeven, langdurige conflicten, overtrokken maatregelen voor incidenten, onduidelijkheid over het beleid of het ontbreken van goed overleg. Hier kan de coach toezien, noteren en gezamenlijke acties ondernemen die de organisatie kan helpen vooruitgang te boeken. Deze informatie kan in gezamenlijk overleg met de andere managers en stafdiensten besproken worden tijdens overlegmeetings of andere besprekingen. Het is dan ook misplaatst om deze informatie boven te halen tijdens coachingsmomenten. Vergelijk het met een coach van een voetbalploeg die tijdens de wedstrijd roept en tiert omdat de resultaten er niet zijn.

De drie vormen van tussenkomsten. Een eerste vorm is als expert of de adviesbenadering: de coach vanuit zijn expertise zegt hoe het moet en maakt zijn ervaring op pedagogische manier expliciet. Deze expert stijl is sterk taakgericht vanuit de hoge kennis van de expert en dus éénzijdig, soms indrukwekkend en zeker overtuigend.
Een tweede vorm is die van de opvolging of monitoring waar de coach ook meer controle neemt op de gemaakte afspraken en dus korter op de bal speelt. Wat gaat goed en minder goed met voldoende corrigerende interventies door de coach.
Een derde vorm is de projectmodus tijdens de welke de coachee zijn project in handen neemt en het ook zelf bepaalt. De meer ervaren medewerker heeft het gevoel om mede verantwoordelijk te zijn voor de beslissingen die hij neemt. Het is belangrijk om in deze vorm te kunnen reflecteren op de eigen manier van werken. Het is aan de coach om samen met zijn coachee de onderliggende structuren (manier van denken, werken, organiseren, communiceren, enz) te analyseren en vaste werkpatronen te ontdekken die goed lopen of fout lopen. In deze modus is de participatieve stijl van communiceren ideaal. Instrumenten zoals een 360°feedback analyse kunnen dan helpen om zicht te krijgen op de te ontwikkelen competenties.

Bewaren